在刚出版的讲述亚马逊历史的《万货商店》（The Everything Store）一书中，作者布拉德·斯通（Brad Stone）叙述了 CEO 杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）和该公司的第一名员工谢尔·卡普汉（Shel Kaphan）之间的对话。在 90 年代中期，当时还只是卖书的亚马逊增长快速，卡普汉跟贝索斯说出了内心的疑惑：公司不断追求扩大规模真的有必要吗？
“当你规模小的时候，其他规模更大的人就能够抢走你所拥有的东西。”据说贝索斯如是回复道，“我们必须创造出公平竞争的机会。”
该战略成效惊人。但由于海外在线零售商纷纷“以其人之道还治其人之身”，亚马逊的那种战略成功可能将要碰壁。相比美国其它的传统零售商，亚马逊在国际市场特别成功。但如果贝索斯想要在海外复制亚马逊的美国增长曲线，也许已经为时已晚了。其它公司也许已经将亚马逊教的课学透了。
阿里巴巴
本周早些时候，中国消费者迎来了一年一度的双十一网购狂欢节。阿里巴巴集团称当天其平台交易额接近 60 亿美元。该数字几乎是亚马逊去年全年总销售额的 10%——在一天内做到。
要指出的是，阿里巴巴旗下的网站运营模式类似于 eBay，与亚马逊不同，这意味着它只能分到那 60 亿美元销售额中的一小部分。即便如此，那也是一个令人膛目的数字。去年，ComScore 称，“网购星期一”（Cyber Monday）当天美国消费者在所有在线购物网站的消费额接近 15 亿美元。他们在 5 天的感恩节假期的支出额都达不到阿里巴巴一天的交易额。
而且，阿里巴巴 2013 年双十一创下的交易额记录相比去年上涨了 80% 以上。如果说增长和规模意味着在线零售的一切，那么可以说阿里巴巴完美复制了贝索斯的剧本。它还意味着亚马逊在中国市场超越阿里巴巴的难度不亚于其它在线零售商在美国打败亚马逊。
印度的 Snapdeal
一家获得 eBay 投资的公司想要成为印度的阿里巴巴，它也在试图依照贝索斯的理念行事。Snapdeal 近日表示，它今年有望实现营收 5 亿美元，同比增长 6 倍。该数额本身并不巨大，但增长惊人。Snapdeal CEO 坤纳尔·巴尔（Kunal Bahl）指出，印度整个零售市场的规模约为 6000 亿美元，其中电子商务的占比不到1%。
与阿里巴巴一样，Snapdeal 也是走为品牌商提供平台的路线，希望借此驱动在线零售的增长。其平台旨在解决当地对网购的“信任赤字”。它要走的路还很长，但在拥有 10 亿人口的国度里，它的增长空间是惊人的。
印度跟几年前的中国有些相似，十分缺乏物流基础设施。货运、支付网络和供应链没有发达国家那么稳定高效，需要潜在的在线零售商自己建造完备的电商系统。它们无法像亚马逊那样能够直接接入 UPS 配送系统。
但很重要的一点是，缺乏基础设施的支持促使像 Snapdeal 这样的公司保持灵活性，这有利于它们快速增长。与长期大力投资致使利润受损的亚马逊不同，Snapdeal 并没有投入巨额资金和精力去建设大型仓库，集中存储大量的货品。相反，正如巴尔所说的，Snapdeal“在聚集供应的长尾效应。”
“那是市场的中心所在。”
这样的平台模式让 Snapdeal、阿里巴巴等公司能够以比亚马逊快的多的速度扩张商品种类。但它也使得它们难以保证一致的体验——这种坚如磐石的稳定性就像是亚马逊增长引擎中的喷气燃料。
亚马逊所教的另一课也不利于它在印度和中国的成功前景——先发者的力量。正如《万货商店》所说的，在 90 年代中期，很多聪明人都从未料到终有一天亚马逊会压倒巴诺书店（Barnes & Noble）。而该实体图书销售巨头反应迟缓，很晚才推出销售网站跟亚马逊竞争，因而一直都赶不上去。
在上一次的财报电话会议上，亚马逊 CFO 汤姆·斯库达（Tom Szkutak）称，公司正在扩张其在印度的 B2C 销售平台。它在该市场采取与阿里巴巴和 Snapdeal 相同的商业模式。亚马逊势力庞大，但它的行动是否为时已晚，是否会跟在中国市场没能打败阿里巴巴那样也无法在印度成为领头羊还得拭目以待。除了品牌商的合作与支持外，Snapdeal 等公司还拥有“地利”这一独特优势。在本土市场，它们不必经历亚马逊走出己国市场后会面临的文化学习曲线。
“新兴市场需要企业对本地市场和本地消费者有非常深刻的理解。”巴尔指出。
“我想他们肯定会实现那一点的。”他谈到亚马逊，“但现在他们还未实现。”
